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领导力,成就距离产生的“美”
时间:2023/5/22 14:17:03来源:本站原创热度:

  在员工参与管理的不同阶段,员工敬业度与企业的各关键绩效指标具有明显的相关性,而它也跟员工忠诚度、顾客满意度、股东回报率以及销售增长也有密切的关联。企业管理者要对本部门员工的敬业感负有直接的责任,企业管理者的领导能力建设与完善,对员工敬业感的提升,是提高工作积极性的有效途径。

  一些企业高管认为,亲民化管理是凝聚团队战斗力的关键要素。于是主动接近员工,与员工打成一片,甚至称兄道弟。结果事与愿违,很多员工不再把领导当回事儿,政令不通,下属员工执行起来敷衍了事,企业高管渐失管理权威,领导力不断衰减。

  一项研究发现,每个人只有掌握一组核心技能,才能高效地与他人建立关系并完成工作。这里提到的“核心技能”,不仅包括沟通方法与技巧,还包括合理的“沟通距离”,包括“地理距离”与“心理距离”。很多企业高管遇到的问题,常常是没有把握好与员工之间的“沟通距离”,过于广泛、频繁、深入的沟通,往往适得其反,反而为自身领导力做了减法。

  近身管理负效应

  在《关系:适度依赖让我们走得更近》一书中有这样一句话:“没有谁能像一座孤岛在大海里独踞,每个人都像一块小小的泥土连接成整个陆地。”企业高管就如织网者,用富有黏性的领导力把员工黏合在一起,形成一个团队。

  从人性角度来看,企业高管也需要得到员工的认同与赞誉,因此很多企业高管特别偏爱走动式管理,他们经常前往各个职能部门走一走,以获得更丰富、更直接的第一手信息,并及时了解员工工作困境。企业高管期望通过这种管理方式,树立起身先士卒、深入基层、体察民意的管理形象,更期望能与部属打成一片,乃至共创业绩。

  但笔者认为,企业高管应避免与员工过度近身,过度互动沟通会成为侵蚀自身领导力的毒瘤,而企业高管毫无规则与章法的近身式管理会给自己带来很多麻烦:绝大部分的时间被别人占用,而自身的价值不断降低;员工成为被动的执行者,自动自发动力降低……企业高管最终会成为“组织囚徒”,并且会纵容任一层级员工随时随地请示工作,进而影响企业高管工作的连续性,战略性思考机制被打乱。

  丧失领导力

  很多企业高管都有这样的困惑:员工不服从领导,当面一套,背后一套。这也是实践中最常见的管理问题之一。可以想象,一个不受待见的企业高管,是无法创建组织或维系组织生存的。如果企业高管过度放下架子,放弃手中企业授予的权杖,就会使员工毫无敬畏之感。而且,无节制、无底线地互动沟通,高管与员工之间暴露的矛盾会越来越多。

  降低管理高度

  企业高管一定要有高度,但这需要思考的时间。如果过于频密地陷于中基层管理事务,必然会无暇思考甚至会丢失大局。并非企业高管没有时间,而是没有合理支配时间。优秀的企业高管是战略规划师,而非计划执行者,应该主抓战略发展方向、打开经营局面或寻找未来市场出路等“战略关键点”。尽管这些问题需要从中基层员工那里获得一些数据、灵感与创意,但没有必要向每一名员工“讨教”。

  琐事缠身

  聪明的企业高管习惯于把组织管理与业务管理简单化,把工作任务与目标分解,并确保自己在关键时刻或最需要的时候,带着“标准答案”出现在中基层员工面前。如果与中基层员工接触过于紧密,久而久之,他们就会变成“讨教者”或“求救者”。如此,不但培养了员工过度依赖的坏习惯,更会造成遇到问题就找领导或打“小报告”的不良工作风气。领导力的最佳境界是管得少且管在点子上,如此才能令员工服气。麦当劳总裁克罗克认为,麦当劳的成功归结于具有战略意义的经营方针,即“QSCV”(质量、服务、成本、价值),并以此作为全员工作准则,确保麦当劳的服务质量。为此,他经常巡店,以督查门店“QSCV”落实情况,并且常抓不懈。

  降低员工积极性

  如果企业高管下沉过深、手伸得太长,势必会影响中层干部的工作积极性,让他们觉得自己成为花瓶般的摆设。在日常工作中,下述现象时常发生:第一,高管越过中层干部直接安排基层员工工作,中层却不知情;第二,高管与个别基层员工沟通频率与互动深度甚至超越中层经理,使中层增加狐疑感与焦虑感;第三,对中层干部工作方案决策、设计与执行干涉过多,让中层觉得没有自由度与发挥空间;第四,经常越俎代庖地参与甚至组织部门工作会议,整个部门沟通氛围被破坏,中基层员工参与度降低……

  破坏组织氛围

  如果一个高管总是习惯于“混基层”,其他高管怎么办?一个真正的管理“铁班底”,班子成员应该尽力采取统一的管理模式,如走动式管理、服务型管理模式。否则,会增加领导班子内部其他成员的不满意度,并影响集体合力与集体决策质量。显然,善于“混基层”的惬意高管可能会博得更多的掌声,诸如中基层员工会给予其“没架子”“尊重下属”等亲民美誉,但这也一定会增加中基层员工对其他高管的不满、抱怨甚至敌意。另外,在一个团队中,高管冲突是仅次于上下级冲突的内在矛盾,也可能会因善于“作秀”的高管而激化。

  建立领导力保障机制

  在复杂的经营管理环境中,企业高管都能找到一条相对确定的道路或方案,并通过扮演企业高管与决策者的双重角色,凝聚员工合力来共同面对并解决问题。领导力就是这样,通过对机制坚守的定力与管理变革的锐利,斩获员工的信服。

  为恰到好处地保持员工的“物理距离”与“心理距离”,可考虑建立下述“五大机制”:

  重点联络机制

  企业高管绝不能“官僚主义”,脱离员工势必做不了好企业高管。企业高管应该围绕着管理、技术、业务三条线,梳理出总数不超过相应领域潜力、能力与业务位居前10%的关键员工,并与他们建立常规与非常规沟通机制,予以“特殊关怀”。这似乎会给其他员工以三六九等的不公平感,事实并非如此,“以才论价”才是公平的最大公约数。

  活力文化机制

  管理学强调“简单的事情,坚持做,就是不简单”。只要坚持,就会形成习惯,而习惯累积就会形成企业文化。打造领导力品牌,需要必要的土壤与氛围,即简单文化、真话文化与创新文化,这才是活力之源。试想,如果高管总是带着很多问题下去,会让下属感觉不厌其烦,因为在员工意识里领导是问题的解决者,而不是提出者。久而久之,员工应付了事就会成为一种习惯。如果中基层员工不愿讲真话、不敢讲实话,企业高管下去次数再多也没用;如果高管总是带着老问题下去,毫无新意与创意,员工会给其贴上“不过如此”的标签……因此,若企业文化强调“务实”“效率”“真诚”,员工的行为习惯也会如此,走动式管理的效果才会更好。

  开放协作机制

  互联网浪潮下,平等、开放、协作、分享成为时代脉搏。企业整个经营环境也在发生变化,协作日趋多元化,无边界管理成为现实。在此过程中,基于协作的复杂性,中基层企业高管的优越感顿失。建立开放协作机制并协调跨部门合作的角色高管更为适合,因为跨组织边界合作通常具有全局性及战略性。在此,建立开放与协作机制至关重要,诸如建立项目制,打造业务发展项目(BDP),高管牵头,各职能部门中层干部及关键员工进入业务发展团队(BDT)。通过建立开放协作机制,让所有中基层企业高管都能接受,尤其中层干部的职能作用得以发挥,且可以清晰界定其绩效点。企业高管的领导力存在于中层干部与关键员工,他们的积极性与敬业度就是领导力之源。

  公开沟通机制

  除非绩效考核面谈,否则企业高管不要养成与下属逐个沟通的习惯,如逐个找到办公室“密谈”或亲自到每一个员工岗位问询。这会使员工“受宠若惊”的同时,也会把企业高管自身的缺点暴露给员工。在建立沟通机制方面,企业高管要在沟通渠道上有所斟酌,非必要单独沟通的情况下,采用公共化沟通工具,如电子邮件、公开信方式沟通,向所有员工不分亲疏地传递一致的声音。诸如薪酬、福利等事关员工利益调整,通过电子邮件或公开信,效率高且让员工有公平感,也有利于降低企业高管负面影响力。

  任务导向机制

  企业高管服众的第一要素,不是人格魅力,而是专业性、业务能力与工作绩效。在企业组织里,完成任务永远是员工存在的第一理由。企业高管要做到为下属员工指示方向、表达共情、建立目标与构造意义。就如何完成手头任务,企业高管应提供确切信息,如给出清晰指示、恰当描述任务、明确评价标准等。通过情性管理,传达对员工的人性关怀,可包括赞扬、鼓励、感谢和承认任务难度等。建立目标,使工作执行有的放矢,不跑偏。而构造意义则是强调某项任务的重要性,以及对组织及个人的意义。

  确定有效管理尺度

  通用电气前CEO杰克·韦尔奇强调,要“多一点领导,少一点管理”,然而,绝大多数企业高管却面临着“管理多、领导少”的问题。企业高管常常会突破管理边界,管理的事情越来越多,这会让员工觉得不适应,管多了员工不高兴,管少了员工则会“放风筝”。为此,企业高管不要忽略下述“六大因素”对领导力的影响:

  同理心

  同理心即“共情”,进行心理换位、将心比心,设身处地地对他人的情绪和情感予以感知、把握与理解。企业高管应时刻不忘怀有同理心,居高而不傲下。一定要对员工表现出同理心,使其感受到重视和包容,这会使他们充满动力,团结一致而推动企业成功。立足同理心,企业高管还需更进一步,为员工提供支援、服务与支持。最好的企业高管不仅有优秀的管理品质,而且有能力评估追随者的需求,分析面临的情况并采取相应的行动。越是低谷、越是艰难,或者面临转型变革,越要具有同理心。

  同情心

  当企业高管看到员工因工作或生活而苦恼时,主动采取行动帮助他们减轻痛苦,这就是同情心。在困难时期,如新冠肺炎疫情期间,关注员工的情绪、心情和压力状态,比关注他们的工作表现、效率和任务管理更重要。企业高管必须在“机制”与“人性化”之间做出平衡。有研究表明,为富有同情心的企业高管工作的员工,员工的工作积极性提高了25%,对组织的忠诚度提高了20%,倦怠感降低了11%。但是,很多组织似乎还没有意识到这一点的重要性,把员工看成一种可利用的资源与工作机器,企业高管将为此付出代价。

  办公模式

  办公模式日益多元化,但混合办公越来越为企业及员工所接受。受新冠肺炎疫情催化,混合办公模式为很多企业采用。在远程管理(RM)模式下,“企业高管的主要职能是指导”的管理理念受到了挑战。这要求企业高管更加灵活一些,根据不同部门的业务性质及企业工作需要,做好四件事,即定任务、定目标、定时效、供资源,不必对员工的工作过程加以过多干涉与过问,否则会降低员工工作效率。赋予灵活性,并非为懒汉提供掩护,反而会使员工的潜力得以释放。

  管理弹性

  弹性管理(FM)强调原则性与灵活性的统一,企业高管与员工都具有自适应、自选择、自调整、自定案与自执行能力,必须做到随需应变。过于死板的企业高管总是让员工讨厌,“一根筋”会被员工视为“领导失能”。关键时刻,企业高管必须敢于打破既有规则,做出让员工佩服的决策与行动。诸如,有企业这样制定考勤规定:迟到5分钟以内罚款5元,迟到30分钟罚款50元。试想,若因极端天气、上班途中助人为乐、前一日加班过晚等因素迟到,如依旧执行老规矩,员工自然不会信服。制度并非不可破坏,但有客观原因的情况下予以打破,反而会令员工更加拥护。

  个人特质

  领导特质是一位企业高管与生俱来的内在气质与特有个性,通过管理施政,最终体现在行为和行动上,并创造特有的领导力价值。这就是为什么有些企业高管可以做到的事情,其他企业高管却做不到。这是一种潜在能力,不仅影响行事风格,更事关企业走向。在管理工作中,唯有坚持这种特质,如智力、责任感和创造力等,才有利于形成个性化、品牌化领导力。

  个体权益

  如果企业高管过度强调管控,甚至展现权力欲操纵员工,在平权化的今天并不现实。就如作用力与反作用力,反管控、反操纵也会成为员工的武器。唯一正确的做法是发挥领导力的核心职能——激励,站在员工的角度,给予员工能够刺激他们爆发潜力的利益,以及获得发展的平台与机会。当企业高管不善于发掘埋在泥土中的金子时,或把金子刻意埋在泥土中时,企业高管的影响力必然黯淡失色。

  企业高管领导力的最高境界是“成交”,与员工就工作目标、工作流程、工作方法等达成一致,并支持员工付诸行动,乃至最终收获工作成果。显然,在达成工作目标的过程中,领导者始终站在员工身边并不科学也不合理,若管理者始终保持与员工在一起,并以“平易近人”的姿态参与其中,会让员工感到不舒服且会平添很多矛盾。相反地,与员工保持“理性距离”才是高管领导力的王道,而“理性距离”则是基于个人领导风格、工作场景及企业文化、制度、流程的“弹性沟通与支持”,在关键时刻总是能够及时现身并助力。如此,就能与员工之间保持一种不言而喻的彼此认同、默契与和谐。

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